銷售周師兄火鍋底料加工

產(chǎn)品的暢銷又進一步引起終端興趣，刺激經(jīng)銷商和零售商的進貨意愿，變企業(yè)被動鋪貨為商家主動要貨，從而形成良性循環(huán)。以拉動終端消費的方式來向經(jīng)銷商和零售商推銷產(chǎn)品，這是最高明的鋪貨策略。

隨著中式快餐開啟向麥肯學(xué)習(xí)的大門，中式快餐開始走向標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)化生產(chǎn)，并進入到上班族、白領(lǐng)階級，而他們的需求促使中式快餐品牌不斷調(diào)高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，讓中式快餐在工業(yè)化和口味之間博弈。隨著正餐快餐化、小吃快餐化，中式快餐市場日益激烈。除了原有市場的對手，還有了“外來入侵者”，中式快餐品牌都紛紛在“好吃不貴”的上品質(zhì)性價比下功夫，靠品牌、口碑和規(guī)?；?jīng)營，獲取利潤，開啟品質(zhì)制勝的中式快餐3.0時代。

這些區(qū)域，也是它們和區(qū)域品牌、本土品牌最可能其短兵相接的地方，但因為不少品牌都采用了單品爆品戰(zhàn)略，在這些短兵相接的市場，很可能形成品牌共存。就像中國的餐飲文化，地大物博、人文風(fēng)物成就了八大菜系，而八大菜系各有千秋，每個菜系都有自己的擁躉，沒有哪個菜系能說自己一家獨大。
中式快餐這個賽道即使出現(xiàn)有統(tǒng)治性的全國品牌，也注定不會迎來麥肯這樣的壟斷性巨頭，但在各個地域，各個細分品類，一定會有自己的領(lǐng)先品牌，就像火鍋品類，海底撈之外，多樣化的火鍋品牌百花齊放。

我們只做那些，餐廳需要做大量時間成本準(zhǔn)備的菜。比如紅燒肉，比如糖醋小排，比如獅子頭。我在中央廚房做好，比他自己現(xiàn)場做，成本要便宜很多。我們憑本事幫用戶省錢，然后，我們從省掉的錢中間分一點點。所以，在疫情期間，他們的生意不但沒受影響，反而同比增長了300%。我突然意識到一個驚人的事實：今天我們?nèi)サ暮芏嗖蛷d，其實已經(jīng)很少吃到現(xiàn)做的菜了。大約60%，都是急凍預(yù)制菜。但是，我們根本吃不出來。還是感覺很新鮮。因為，現(xiàn)做的急凍技術(shù)，甚至可以做到，把一條活魚冷凍，解凍之后，還是活的。今天的食品工業(yè)和餐廳供應(yīng)鏈，已經(jīng)發(fā)展到這種程度了。這是在慘烈的競爭中，真正的降維打擊。預(yù)制菜的技術(shù)，從省錢中賺錢。這是靠本事在賺錢。這不僅是技術(shù)的優(yōu)勢，更是認(rèn)知的碾壓。

如何提升認(rèn)知,提升認(rèn)知，有幾個具體的建議：
第一，多讀書。每一本書，都能打開你的盲區(qū)。讀的書越多，理解的東西就越多。前人的思考，我們的階梯。站在1樓，10樓，100樓的視野，是完全不一樣的。每年至少20本書。如果可以，考慮50本以上。
第二，多見人。每隔一段時間，都要去接觸不同的人。每一個人，都有自己看待世界的方式和思考問題的方法。成長不是閉門造車，而是需要看到更真實的世界。只有見過足夠多的人，才知道什么人是真正有格局的，什么樣的觀點是真正有價值的。

和成熟穩(wěn)定的上游企業(yè)長期合作，提前將食材價格鎖定，除了精細化運營和產(chǎn)品維度的調(diào)整，供應(yīng)鏈也能幫助餐企抵御食材成本帶來的風(fēng)險和壓力。相對于小型餐飲店和個體戶，中大型連鎖餐企在這次蔬菜漲價中所受到的波及和影響并不大。而這些餐企都有著這樣一個共同點，要么擁有自己的供應(yīng)鏈體系，要么是有成熟穩(wěn)定的上游供應(yīng)渠道。